Os chineses da Shein chegaram ao Brasil com ares de que nadariam de braçada no maior mercado consumidor da América Latina. Passados quase quatro anos, contorcem-se em cãibras às voltas com uma série de problemas operacionais e resultados bem abaixo do esperado. O próprio modelo de negócio no país está sub judice. A gigante global do e-commerce tem penado para levar adiante a estratégia de montar uma rede de fabricantes locais na área têxtil. A meta era fechar 2026 com cerca de duas mil confecções parceiras. Pelo ritmo da costura, vai ser difícil cumprir a promessa: segundo uma fonte próxima à empresa, esse número ainda não chegou sequer à metade. O descompasso começa na própria essência do modelo da companhia. A Shein opera com ciclos ultracurtos de produção, testes de pequenos lotes e reposições quase instantâneas — uma lógica que depende de extrema flexibilidade produtiva e de custos comprimidos. Ocorre que, no Brasil, a cadeia têxtil é fragmentada, os polos produtivos estão dispersos e a logística interna é cara e lenta. Muitos fabricantes têm rompido a parceria ressentindo-se de uma certa assimetria na divisão de riscos — compra de insumos antecipada, mudanças frequentes de pedido e volumes incertos. Há também o choque regulatório. A formalização trabalhista – em um nível com o qual os chineses possivelmente não estão habituados -, a complexidade tributária e o custo do crédito encarecem a operação e reduzem a margem de manobra para negociações agressivas de preço. Tudo desemboca na última linha do balanço. O Brasil já é o segundo maior mercado internacional da Shein, atrás apenas dos Estados Unidos. No ano passado, as vendas somaram cerca de US$ 3,5 bilhões, o equivalente a 7% da receita global da empresa, segundo dados da consultoria Coresight Research. Ainda assim, a companhia não tem conseguido transformar escala em lucratividade. Segundo informações apuradas pelo RR, a Shein tem operado seguidamente no vermelho no Brasil.

Em contato com o RR, a Shein admite que “a produção no Brasil exigiu tempo para amadurecer, e em pouco tempo as diferenças nos modelos de negócio e na infraestrutura industrial se tornaram evidentes. Assim, o progresso tem sido mais lento e desafiador do que o previsto. Diante disso, ajustamos a estratégia para focar em um modelo mais seletivo, sustentável e economicamente viável de aprofundar as parcerias com fábricas mais capacitadas; garantir qualidade, conformidade e competividade; priorizar a viabilidade de longo prazo dos fornecedores”. A empresa diz ainda que “permanece totalmente comprometida com o Brasil e continua investindo tanto em parcerias locais quanto no ecossistema da indústria”. Segundo a Shein, seu marketplace no país soma mais de 45 mil vendedores locais. Perguntada especificamente sobre o número de confecções parceiras e sobre seus resultados no Brasil, a companhia não se manifestou.

Outras questões sensíveis cercam a operação da Shein no Brasil. Até quando o marketplace chinês manterá sua agressiva política de subsídios no Brasil, sacrificando as já espremidas e decepcionantes margens de lucro para ganhar escala? Essa é a pergunta que se ouve no setor de e-commerce. Desde que iniciou sua operação no país, em 2022, a Shein optou por uma lógica inequívoca: comprar market share a partir da combinação entre uma massiva concessão de crédito a parceiros comerciais e fartos descontos em frete e cupons promocionais. Mesmo para um conglomerado com faturamento global superior a US$ 40 bilhões não é exatamente trivial manter a sustentabilidade desse modelo por um longo período. Tudo tem seu tempo. Em algum momento, os chineses terão de reavaliar se o Brasil deve continuar sendo tratado como território prioritário de conquista, seja ao preço que for, ou como operação que precisa demonstrar retorno imediato e consistente. Há um exemplo didático no setor. Confrontada com o mesmo dilema, a Shopee, uma das maiores concorrentes da Shein dentro e fora da China, fez sua opção. Há pouco mais de duas semanas, anunciou mudanças significativas em sua política de take rate no Brasil, elevando as taxas cobradas aos vendedores a título de comissão e, ao mesmo tempo, cortando subsídios. Por meio de sua assessoria, a Shein informou ao RR que não houve mudanças na sua política de incentivos e que segue com ofertas agressivas aos consumidores.

Em tempo: as dificuldades da Shein no Brasil recaem na conta de Marcelo Claure, híbrido de executivo e investidor. Parceiro e principal liderança do grupo chinês na América Latina, o bilionário boliviano-americano foi peça central na chegada da plataforma de e-commerce no país. A presença de Claure, à frente de uma infinidade de negócios, serviu como uma espécie de selo de credibilidade da Shein no continente. No caso específico do Brasil, ele foi uma peça especialmente importante nas conversas com o governo brasileiro durante a crise da taxação dos e-commerce asiáticos — o episódio que culminou na chamada “taxa das blusinhas” e na inclusão das plataformas estrangeiras no programa Remessa Conforme. À época, atuou como interlocutor da companhia junto ao Planalto e à equipe econômica, ajudando a calibrar o discurso público da Shein e a negociar compromissos de investimento e nacionalização parcial da produção. Curiosamente, nos últimos meses, Claure submergiu. Ao menos com o figurino de presidente do grupo chinês na América Latina. Talvez esteja mais preocupado em salvaguardar sua própria reputação diante dos percalços da Shein no Brasil.