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Há um forte bochicho em Brasília de que o presidente interino da Eletronuclear, Alexandre Caporal, balança no cargo, ou melhor, nos cargos – ele acumula o comando provisório com a diretoria financeira da estatal. Sua recente declaração comparando a empresa aos Correios em razão do risco de um colapso financeiro teve o efeito de um curto-circuito no Ministério de Minas e Energia. A fala soou como um ataque direto ao ministro Alexandre Silveira, que prometeu anunciar até o fim de 2025 uma solução para o impasse de Angra 3 – as obras estão paralisadas desde 2015. O ano acabou e as palavras de Silveira foram levadas pelo vento. Caporal também reivindicou publicamente a suspensão da cobrança de R$ 7 bilhões em dívidas referentes à usina junto a bancos públicos. Jogou luz sobre algo que já gera faíscas nos bastidores. Aos olhos da direção da Eletronuclear, Silveira tem se empenhado pouco ou quase nada em relação ao assunto.

Após reestruturar seu modelo de negócio nos Estados Unidos e no Canadá, as atenções da Alpargatas se voltam agora para a Europa. E uma coisa está diretamente ligada à outra. Segundo informações filtradas pelo RR, a companhia controlada pelos Moreira Salles e pelos Setúbal estuda replicar no Velho Continente a guinada feita na América do Norte. As discussões passam pela hipótese terceirizar a operação no mercado europeu. Nesse caso, há duas possibilidades sobre a mesa: buscar um parceiro único para toda a Europa ou fechar acordos país a país. Este último cenário pode até ser mais trabalhoso, no entanto seria também o mais confortável, uma vez que permitiria uma mudança gradual e, sobretudo, a escolha de distribuidores com liderança consolidada e musculatura comercial específica em cada mercado nacional. Ainda que existam muitas diferenças entre as praças dos Estados Unidos e da Europa — a começar pelo grau de fragmentação geográfica e regulatória e pelas disparidades climáticas e culturais que afetam a sazonalidade do consumo do continente europeu — a fabricante das Havaianas entende que parte dos ganhos de eficiência obtidos na América do Norte pode, com as devidas adaptações, ser capturada também do outro lado do Atlântico. Em meados do ano passado, a Alpargatas assinou um contrato de quatro anos com o The Eastman Footwear Group. Na prática, terceirizou integralmente sua operação na América do Norte. Os resultados já começam a aparecer: no terceiro trimestre de 2025, as vendas (em milhões de pares) nos Estados Unidos e no Canadá subiram 14,6% em relação a igual período no ano anterior. No mesmo intervalo, o volume comercializado na Europa cresceu apenas 7,7%. Em termos de receita, a alta na América do Norte chegou a 12,4%, ao passo que na Europa o crescimento foi de 8,1%. Consultada pelo RR, a Alpargatas não quis comentar o assunto.

A operação da Alpargatas na Europa enfrentou um período de turbulência severa entre 2022 e 2024, marcado por uma crise logística que comprometeu a distribuição da marca Havaianas no continente. O principal entrave surgiu de uma transição ineficiente entre operadores logísticos, gerando gargalos que impediram a entrega pontual de volumes em janelas cruciais de venda. Esse cenário foi agravado por um erro de planejamento que resultou em estoques inflados de coleções antigas, forçando a companhia a realizar liquidações agressivas e baixas contábeis para limpar os canais de venda. Paralelamente, a pressão inflacionária na região reduziu o poder de compra dos consumidores, enquanto a falta de controle sobre preços em marketplaces gerou um conflito de canais que corroeu as margens de lucro. Foi a tempestade perfeita. O pior passou, mas a empresa entende que há um potencial de crescimento na Europa ainda adormecido. A operação da companhia no continente é suportada por três centros de distribuição, localizados na Espanha, Itália e Holanda. O formato de vendas local carrega uma série de exigências, justamente por conta da sazonalidade: alta concentração de pedidos e de entrega no verão, o que acentua eventuais funis logísticos, com um período de baixa no restante do ano. Esse é um ponto importante: vale a pena manter uma estrutura própria subutilizada por vários meses? Assim como ocorria nos Estados Unidos e no Canadá, o formato atual significa a internalização de uma estrutura de custos mais pesada – com a manutenção de áreas comercial, marketing e logística. Ao entregar a distribuição a um parceiro ou a mais de um parceiro, a empresa buscaria transformar parte relevante das despesas fixos em variáveis e recuperar disciplina de preço já a partir de 2026.

Ainda assim, há ponderações que são feitas dentro da Alpargatas e permeiam as discussões sobre uma eventual mudança no modelo de negócios na Europa. Diferentemente dos Estados Unidos, onde a Havaianas vinha operando com baixa penetração e margens comprimidas, a Europa concentra parte expressiva do resultado internacional da companhia e funciona como vitrine global da marca. Em mercados como Espanha e França, a operação é não apenas comercial, mas de posicionamento premium — com presença em grandes redes de moda, multimarcas e canais digitais próprios. Entregar essa engrenagem a um distribuidor significaria abrir mão do controle sobre precificação, calendário promocional e estratégia de sortimento justamente onde a marca ainda captura margem. É algo que terá de ser sobrepesado pela direção da empresa.

Há cerca de dois anos, a Alpargatas atravessou um período de forte turbulência, com deterioração de margens, dificuldades na operação internacional e queda consistente de resultados. O cenário levou os Moreira Salles e os Setubal a trocar o então CEO, Roberto Funari, pelo executivo Liel Miranda, egresso da Mondelez. À época, a empresa havia tração justamente nos mercados que deveriam sustentar sua expansão global. Agora, os números indicam uma inflexão visível: a recomposição de margens, a disciplina comercial e os ajustes no modelo de distribuição começam a produzir efeitos concretos. A gestão de Miranda parece ter acertado o passo da Alpargatas. Nos nove primeiros meses de 2025, a receita líquida chegou a R$ 3,3 bilhões, alta de 10,8% em relação a igual período no ano anterior. No mesmo comparativo, o lucro líquido consolidado avançou de R$ 134 milhões para R$ 388 milhões (salto de 251,9%). E o Ebitda saiu de R$ 316,5 milhões para R$ 654,3 milhões, crescimento de 106,7%.

O Grupo Aeroportuario del Sureste (ASUR) surge no radar como candidato à licitação do Aeroporto Internacional do Galeão, no Rio de Janeiro. A companhia mexicana sinalizou ao Ministério dos Portos e Aeroportos seu interesse em participar do leilão, marcado para 30 de março. A ASUR aterrissou em solo brasileiro no fim do ano passado, ao investir R$ 11,5 bilhões na compra de um pacotão de 20 concessões aeroportuárias da Motiva (ex-CCR), sendo 17 no país e três no exterior. O grupo é um dos maiores operadores do setor na América Latina, com nove aeroportos no México e outros sete em diversos países da região. A relicitação do Galeão deve ser a única grande concessão do segmento realizada no terceiro mandato de Lula. A Changi, de Cingapura, e a Vinci Compass, atuais controladoras do aeroporto, são tidas como as candidatas mais fortes para o leilão. A espanhola Aena e a Zurich também estão no páreo.

A BemAgro, dos investidores Luiz Ambar e Johann Coelho, pretende pisar em solo americano, com a compra de agtechs locais. O que se diz no mercado é que a startup já mapeou ativos nos Estados Unidos, notadamente nos segmentos de agricultura de precisão, análise de imagens por satélite e drones, plataformas de gestão de fazendas (farm management systems). A BemAgro concluiu recentemente sua rodada Série A na qual levantou R$ 30,3 milhões. O aporte, liderado por investidores como The Yield Lab Latam e com participação de grupos como Colorado Ventures, CNH, Atvos e Agroven. A perspectiva de compras nos Estados Unidos faz parte de um plano ousado que visa transformar a BemAgro em referência internacional em tecnologia agrícola, potencializando a exportação de soluções que combinam geoespacial, IA e dados operacionais para grandes cadeias produtivas.

Nos corredores do Ministério da Educação, dois nomes despontam como fortes candidatos para substituir Camilo Santana, que deixará o cargo em abril: Leonardo Barchini, atual secretário-executivo da Pasta, e Manuel Palacios, presidente do Inep (Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira). Barchini carrega maior densidade política. Braço direito de Santana e operador político de confiança no ministro, tem histórico de articulação com governadores, parlamentares e secretários estaduais. Já Palacios conta com o apoio, sobretudo, da comunidade acadêmica. Tem também a seu favor o trabalho feito no comando do Enem. Ressalte-se que, em seu mandato-tampão até dezembro, o substituto de Santana terá de administrar o rescaldo da crise na formação de cursos de medicina no Brasil após os pífios resultados da última edição do Exame Nacional de Avaliação da Formação Médica (Enamed), divulgada em janeiro. Aproximadamente 30% das graduações avaliadas receberam conceitos insatisfatórios (1 ou 2 na escala do Enade), o que representa 107 cursos com desempenho abaixo do mínimo esperado pelo Inep e pelo Ministério da Educação.