Artigos: Redação RR

Há rumores no mercado de que a General Atlantic planeja se desfazer de parte ou mesmo integralmente da sua participação na Pague Menos, um dos maiores grupos de varejo farmacêutico do país. A operação se daria por meio de um block trade em bolsa. Atualmente, a gestora norte-americana tem 9,8% do capital. Chegou a deter 17%, mas reduziu sua fatia no ano passado, aproveitando-se do follow on de R$ 250 milhões feito pela Pague Menos. Consta, inclusive, que a oferta de ações se deu, sobretudo, por pressão da General Atlantic. A gestora usou a operação como janela para se desfazer de parte dos papéis em seu poder. Ressalte-se que desde o follow on, em outubro, a ação da Pague Menos disparou, com uma alta acumulada superior a 100%. Ou seja: o desinvestimento da General Atlantic surfaria na onda da forte valorização dos papéis.

Os governos de Tarcísio de Freitas e Romeu Zema disputam o direito de abrigar a nova fábrica da chinesa Sany no Brasil. São Paulo e Minas Gerais oferecem um caminhão de vantagens tributárias e contrapartidas de infraestrutura. Em ano de eleição, fisgar mais um empreendimento chinês no país tem valor ainda maior. A Sany planeja produzir sistemas de sistemas de armazenamento de energia em baterias (BESS), inversores e componentes para integração a usinas solares e eólicas. A planta também poderia incorporar um centro de montagem e testes, com possibilidade de nacionalização progressiva de componentes hoje importados da Ásia. Minas Gerais trabalha para atrair o investimento para o Vale do Aço, apostando na proximidade com o parque siderúrgico e a cadeia metalmecânica, além da sinergia com o setor mineral. O governo mineiro também vende a narrativa de que o estado pode integrar a produção de baterias ao avanço da geração solar e à futura expansão de leilões de armazenamento no país. Já São Paulo aposta na infraestrutura já existente da Sany em Jacareí e São José dos Campos, na logística mais eficiente — com acesso ao Porto de Santos — e na proximidade com centros de pesquisa e fornecedores especializados.

O projeto é visto como peça-chave para transformar o Brasil em hub da Sany na América Latina. Embora o valor do investimento ainda não tenha sido oficialmente divulgado, interlocutores do setor estimam cifras bilionárias, com geração potencial de centenas de empregos diretos e indiretos. A decisão deve levar em conta o pacote de incentivos fiscais, a disponibilidade de áreas industriais, a velocidade de licenciamento e a estabilidade regulatória.

A John Deere monitora, com razoável dose de preocupação, a situação financeira da SLC Máquinas. Em 19 de fevereiro, a empresa fechou com os credores um waiver para evitar o vencimento antecipado de um Certificado de Recebíveis do Agronegócio (CRA) de R$ 600 milhões. O movimento foi motivado pela projeção de descumprimento de um dos covenants de alavancagem e outros indicadores financeiros atrelados ao balanço de 31 de dezembro de 2025, incluindo limites de liquidez corrente, endividamento total e relação dívida líquida/Ebitda, previstos no contrato da emissão.

A necessidade de buscar a tolerância dos credores acendeu um alerta na matriz global da John Deere, uma das maiores fabricantes mundiais de máquinas agrícolas. A SLC é distribuidora exclusiva do grupo no Rio Grande do Sul, um dos principais mercados de venda de equipamentos para o agronegócio do país. Segundo informações que circulam no mercado, os norte-americanos já avaliam a eventual necessidade de medidas profiláticas. Poderiam entrar nesse rol redução de prazos de pagamento concedidos à SLC, diminuição do volume financiado via crédito de fornecedor e até exigência de pagamentos antecipados parciais em novos pedidos, com o objetivo de reduzir a exposição da fabricante ao risco de inadimplência. Procuradas pelo RR, John Deere e SLC não se pronunciaram.

A multinacional chinesa Meituan vive um período de incertezas no mercado de entregas de alimentos. Os fortes prejuízos acumulados pelo grupo colocam em dúvida a sua capacidade de manter o agressivo plano de investimentos no Brasil, no momento em que os asiáticos estão prestes a iniciar sua operação no Rio de Janeiro. A dona da marca Keeta, usada como bandeira de delivery no Brasil, teve um prejuízo da ordem de US$ 3,5 bilhões no ano passado. As perdas ficaram acima das projeções, empurrando as ações da Meituan para os valores mais baixos desde 2024. Um dos principais motivos é a guerra de preços criada pelas empresas chinesas no mercado interno e mesmo em praças internacionais. É uma estratégia predatória que tem obrigado a Meituan a queimar rentabilidade e caixa, ambos já pressionados pelos ambiciosos planos de expansão no mercado brasileiro.   

Os problemas já haviam sido aventados durante uma teleconferência realizada em 28 de agosto de 2025 com analistas de bancos internacionais, pelo CEO e fundador da Meituan, Xing Wang. Ao falar sobre Brasil, Wang foi cauteloso, afirmando que a empresa ainda realizava pesquisas de mercado e que não havia pressa na consolidação da entrada no país — à época, somente no Brasil, 700 empregados da Keeta trabalhavam e campanhas publicitárias eram lançadas para o início das operações. Na ocasião, os primeiros sinais de prejuízo começavam a aparecer. As ações chegaram a cair 20% e somente Wang perdeu US$ 1,1 bilhão em patrimônio pessoal por conta de prejuízos no segundo trimestre de 2025.  

A grande questão para o Brasil é se a Meituan conseguirá manter os planos de investimentos de R$ 5,6 bilhões até 2030, anunciados com pompa em evento com o presidente Lula no ano passado. Um sinal reforça a dúvida: as campanhas de propaganda feitas pelos chineses em praças como São Paulo e Baixada Santista, onde iniciou suas operações em maio de 2025, foram visivelmente reduzidas. Consultada pelo RR, a Meituan limitou-se o comunicado divulgado pela matriz no último dia 13 de fevereiro, confirmando a estimativa de perda de US$ 3,5 bilhões. Perguntada especificamente sobre os investimentos no Brasil, a empresa não se pronunciou sobre o assunto. 

 Os chineses da Shein chegaram ao Brasil com ares de que nadariam de braçada no maior mercado consumidor da América Latina. Passados quase quatro anos, contorcem-se em cãibras às voltas com uma série de problemas operacionais e resultados bem abaixo do esperado. O próprio modelo de negócio no país está sub judice. A gigante global do e-commerce tem penado para levar adiante a estratégia de montar uma rede de fabricantes locais na área têxtil. A meta era fechar 2026 com cerca de duas mil confecções parceiras. Pelo ritmo da costura, vai ser difícil cumprir a promessa: segundo uma fonte próxima à empresa, esse número ainda não chegou sequer à metade. O descompasso começa na própria essência do modelo da companhia. A Shein opera com ciclos ultracurtos de produção, testes de pequenos lotes e reposições quase instantâneas — uma lógica que depende de extrema flexibilidade produtiva e de custos comprimidos. Ocorre que, no Brasil, a cadeia têxtil é fragmentada, os polos produtivos estão dispersos e a logística interna é cara e lenta. Muitos fabricantes têm rompido a parceria ressentindo-se de uma certa assimetria na divisão de riscos — compra de insumos antecipada, mudanças frequentes de pedido e volumes incertos. Há também o choque regulatório. A formalização trabalhista – em um nível com o qual os chineses possivelmente não estão habituados -, a complexidade tributária e o custo do crédito encarecem a operação e reduzem a margem de manobra para negociações agressivas de preço. Tudo desemboca na última linha do balanço. O Brasil já é o segundo maior mercado internacional da Shein, atrás apenas dos Estados Unidos. No ano passado, as vendas somaram cerca de US$ 3,5 bilhões, o equivalente a 7% da receita global da empresa, segundo dados da consultoria Coresight Research. Ainda assim, a companhia não tem conseguido transformar escala em lucratividade. Segundo informações apuradas pelo RR, a Shein tem operado seguidamente no vermelho no Brasil.

Em contato com o RR, a Shein admite que “a produção no Brasil exigiu tempo para amadurecer, e em pouco tempo as diferenças nos modelos de negócio e na infraestrutura industrial se tornaram evidentes. Assim, o progresso tem sido mais lento e desafiador do que o previsto. Diante disso, ajustamos a estratégia para focar em um modelo mais seletivo, sustentável e economicamente viável de aprofundar as parcerias com fábricas mais capacitadas; garantir qualidade, conformidade e competividade; priorizar a viabilidade de longo prazo dos fornecedores”. A empresa diz ainda que “permanece totalmente comprometida com o Brasil e continua investindo tanto em parcerias locais quanto no ecossistema da indústria”. Segundo a Shein, seu marketplace no país soma mais de 45 mil vendedores locais. Perguntada especificamente sobre o número de confecções parceiras e sobre seus resultados no Brasil, a companhia não se manifestou.

Outras questões sensíveis cercam a operação da Shein no Brasil. Até quando o marketplace chinês manterá sua agressiva política de subsídios no Brasil, sacrificando as já espremidas e decepcionantes margens de lucro para ganhar escala? Essa é a pergunta que se ouve no setor de e-commerce. Desde que iniciou sua operação no país, em 2022, a Shein optou por uma lógica inequívoca: comprar market share a partir da combinação entre uma massiva concessão de crédito a parceiros comerciais e fartos descontos em frete e cupons promocionais. Mesmo para um conglomerado com faturamento global superior a US$ 40 bilhões não é exatamente trivial manter a sustentabilidade desse modelo por um longo período. Tudo tem seu tempo. Em algum momento, os chineses terão de reavaliar se o Brasil deve continuar sendo tratado como território prioritário de conquista, seja ao preço que for, ou como operação que precisa demonstrar retorno imediato e consistente. Há um exemplo didático no setor. Confrontada com o mesmo dilema, a Shopee, uma das maiores concorrentes da Shein dentro e fora da China, fez sua opção. Há pouco mais de duas semanas, anunciou mudanças significativas em sua política de take rate no Brasil, elevando as taxas cobradas aos vendedores a título de comissão e, ao mesmo tempo, cortando subsídios. Por meio de sua assessoria, a Shein informou ao RR que não houve mudanças na sua política de incentivos e que segue com ofertas agressivas aos consumidores.

Em tempo: as dificuldades da Shein no Brasil recaem na conta de Marcelo Claure, híbrido de executivo e investidor. Parceiro e principal liderança do grupo chinês na América Latina, o bilionário boliviano-americano foi peça central na chegada da plataforma de e-commerce no país. A presença de Claure, à frente de uma infinidade de negócios, serviu como uma espécie de selo de credibilidade da Shein no continente. No caso específico do Brasil, ele foi uma peça especialmente importante nas conversas com o governo brasileiro durante a crise da taxação dos e-commerce asiáticos — o episódio que culminou na chamada “taxa das blusinhas” e na inclusão das plataformas estrangeiras no programa Remessa Conforme. À época, atuou como interlocutor da companhia junto ao Planalto e à equipe econômica, ajudando a calibrar o discurso público da Shein e a negociar compromissos de investimento e nacionalização parcial da produção. Curiosamente, nos últimos meses, Claure submergiu. Ao menos com o figurino de presidente do grupo chinês na América Latina. Talvez esteja mais preocupado em salvaguardar sua própria reputação diante dos percalços da Shein no Brasil.

Há um zunzunzum no mercado de que a Cosan trabalha com a hipótese de abrir mão do controle da Compass Gás e Energia, com a pulverização do capital em bolsa. Na última segunda-feira, o grupo de Rubens Ometto comunicou ao mercado que avalia o IPO da empresa de distribuição de gás. A transformação da Compass em public company permitiria à Cosan buscar uma captação maior em meio ao seu árduo processo de reestruturação de capital e equacionamento do seu passivo. Como se não bastasse, cabe lembrar que o conglomerado empresarial terá logo ali na esquina o custo do aporte de recursos na Raízen, assim como sua sócia, a Shell – uma conta que pode chegar a R$ 5,5 bilhões. Ou seja: a Cosan precisa fazer caixa. A Compass é vista como um dos ativos mais cobiçados do setor. Tem participações em oito distribuidoras de gás, a começar pela maior empresa do setor no Brasil, a Comgás. O que, ressalte-se, não é garantia de sucesso em um IPO. Em 2020, a Cosan também iniciou o processo de abertura de capital da sua controlada. Mas engavetou o projeto. Vá lá que apareceu uma pandemia no meio do caminho.

Está difícil para o fundo L Catterton deixar o controle dos supermercados St Marche, um movimento já ensaiado e engavetado algumas vezes nos últimos dois anos. O entrave de momento é a recente decisão do Tribunal de Justiça de São Paulo de suspender a homologação do plano de recuperação extrajudicial da rede varejista e a consequente renegociação de um passivo superior a R$ 500 milhões. Há uma discussão jurídica em torno do voto de um fundo de investimento gerido pelo BTG. Para o desembargador Jorge Tosta, da 2ª Câmara Reservada de Direito Empresarial, ele não poderia ser comprado para efeito do quórum de aprovação, uma vez que a dívida com a instituição financeira seria de natureza extraconcursal. Sem o acordo é pouco provável que algum novo investidor se arrisque a colocar dinheiro no St Marche. Na verdade, nem novo, nem “velho”. O L Catterton, que controla 70% da rede varejista, não quer aportar mais recursos no negócios e busca uma porta de saída para vender integralmente sua participação. O St Marche soma 32 lojas no estado de São Paulo e um faturamento de mais de R$ 1 bilhão por ano.

O deputado federal Guilherme Derrite (PP-SP) vai sair candidato ao Senado por São Paulo, mas, ainda que seja eleito, acalenta mesmo outro sonho para 2027: ser o ministro da Segurança Pública de um eventual governo de Flavio Bolsonaro. Segundo interlocutores de Derrite, já houve sondagens informais do clã Bolsonaro nesse sentido, sobretudo após o protagonismo do parlamentar na relatoria do PL Antifacção, aprovado pelo Congresso. A própria candidatura ao Senado serviria como plataforma para ampliar musculatura eleitoral, consolidar capital político junto à base bolsonarista e credenciá-lo para o cargo. Policial militar de carreira e ex-secretário de Segurança Pública de Tarcísio de Freitas em São Paulo, Derrite encarna o discurso mais linha dura afeito à família Bolsonaro. Mas, como de costume, o clã só admite ceder espaço se capturar o ex-secretário para seus domínios políticos e partidários. A eventual indicação ao Ministério da Segurança Pública só viria com a transferência do parlamentar do PP para o PL.

Circulam no mercado informações de que o Canada Pension Plan Investment Board (CPP Investments) — um dos maiores gestores de ativos do mundo, com mais de US$ 600 bilhões sob o seu guarda-chuva — tem planos de investir no setor de saúde no Brasil. O que se ouve no setor é que o fundo está prospectando negócios em infraestrutura hospitalar e clínicas de diagnóstico de alta complexidade. O CPP tem um histórico de investimentos globais em healthcare. O mais recente deles foi fechado há pouco mais de um mês: a formação de uma joint venture com a IRA Capital para adquirir e operar prédios médicos ambulatoriais nos Estados Unidos. Os canadenses aportaram US$ 143 milhões no negócio.

Não há soberania nacional, garantia de suprimento bélico ou preservação de tecnologias sensíveis que justifiquem a permanência da Imbel sob controle do Estado. Por qualquer ângulo que não seja o seu simbolismo para o Exército, a empresa já deveria ter encontrado uma solução pela via do mercado. A própria discussão nos Ministérios da Defesa e da Fazenda sobre a adoção de contratos de gestão, a exemplo do modelo cogitado para os Correios, como forma de reduzir sua dependência do Tesouro somente reforça que a companhia não anda mais com seus próprios pés. Se dependesse da avaliação técnica da equipe do Ministério da Fazenda, a solução poderia ser a sua simples privatização. Até porque existem candidatos manifestos. Segundo o RR apurou, nos últimos meses dois grupos da área de defesa levaram ao governo o seu interesse na compra da Imbel, inclusive com planos de investimento previamente definidos. No entanto, não encontraram um terreno favorável ao avanço nas conversas. Há também a dificuldade de formação de preço. Qual é o valor intangível que a empresa tem para o Exército?

Qualquer solução para a Imbel depende de uma articulação consensual com o estamento militar. Em contato com o RR, o Exército fez questão de ressaltar que a estatal “representa a capacidade fabril de produtos de defesa, os quais, muitas vezes são negados, tanto por empresas, como por governos”. A Força diz também que a companhia “funciona, ainda, como ‘braço fabril’ do Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação do Exército”. Hoje, a instituição compra da estatal armamentos, explosivos, munições e equipamentos de comunicações e eletrônica. Perguntado sobre a possibilidade de privatização da Imbel, o Exército enfatiza que “a empresa, na condição atual, tem como responsabilidade assegurar a manutenção das capacidades das Forças Armadas, tendo como foco a política pública de servir ao Estado, ao invés de objetivar somente o lucro”. Há um fundo de verdade em todas as afirmações da Força. Mas, sem recursos, a Imbel é incapaz de cumprir esses objetivos. Os investimentos na companhia deveriam ser muito superiores. Porém, se praticamente todo o orçamento do Exército é alocado ao custeio de pessoal, sobram migalhas para vitaminar a companhia.

Haveria formas e formas de vender a Imbel. E certamente todas passam pela preservação dos interesses estratégicos das Forças Armadas. O desenho da operação poderia — e deveria — incorporar salvaguardas contratuais explícitas. A venda do controle seria condicionada à celebração de contratos de longo prazo com o Exército, prevendo garantias mínimas de fornecimento, cláusulas de prioridade em situações de emergência, metas de investimento em P&D e manutenção de determinadas capacidades industriais consideradas estratégicas. Para os próprios investidores, um contrato estruturado com as Forças Armadas funcionaria como âncora de receita e mitigador de risco, reduzindo a incerteza típica do setor.

Hoje, há uma espécie de dilema de Tostines aplicado à Imbel: a estatal é dependente do Tesouro porque produz e fatura pouco ou produz e fatura pouco porque é dependente do Tesouro. Por uma lógica perversa, a garantia das verbas do erário pode estar por trás da ociosidade das fábricas, estagnação produtiva, dificuldade de desenvolvimento de novas tecnologias e equipamentos e falta de competitividade no mercado externo. O regime de empresa estatal federal dependente do Tesouro impõe uma série de amarras. Além da subordinação a recursos sujeitos a contingenciamentos, bloqueios, atrasos de liberação, essas companhias não controlam o próprio fluxo de caixa. Assim como suas congêneres, casos da Embrapa, Hemobrás, Conab, Codevasf, entre outras, a Imbel não tem previsibilidade plurianual. Indexada ao Orçamento da União, quando muito consegue enxergar no máximo um horizonte de 12 meses. Para uma indústria intensiva em capital – ao menos deveria ser -, essa incerteza é um tiro de canhão. Trava contratações de matéria-prima em maior escala e a possibilidade de um planejamento industrial de longo prazo – o que, em grande parte, ajuda a entender a ociosidade de suas cinco fábricas. O desenvolvimento de armas, munições e congêneres exige ciclos longos de P&D e alta capacidade de investimento contínuo. A Imbel não tem nem uma coisa nem outra.

A Imbel está presa a um círculo vicioso: recebe poucos recursos e entrega de volta ainda menos. Entre 2020 e 2024, os repasses do Tesouro à empresa somaram R$ 661 milhões. Já o faturamento da empresa no mesmo intervalo foi inferior: R$ 648 milhões. Ou seja: em uma conta meramente ilustrativa, para cada real recebido do erário, a Imbel gerou apenas R$ 0,98 em vendas. Ano após ano, a empresa apresenta indicadores financeiros esquálidos, proporcionalmente muito aquém das cifras movimentadas pela indústria de defesa. Em 2024, último dado disponível, a estatal teve uma receita de apenas R$ 166 milhões, alta de 8% em relação ao exercício anterior, e um lucro de R$ 9 milhões, queda de 90% em comparação a 2023.

No Ministério da Defesa e no Alto-Comando do Exército ricocheteiam discussões em relação ao futuro da Imbel. A ideia mais debatida é justamente sua transformação em empresa estatal não dependente do Tesouro e a consequente assinatura de um contrato de gestão com a Pasta da Defesa. Segundo uma fonte do RR, a solução poderia até passar pela criação de um híbrido de public company com golden share. Um ornitorrinco concebido com finalidade específica. Em contato com o RR, o Exército confirmou que a proposta do contrato de gestão “foi tratada em 2025, porém ainda não houve evolução do tema”. E ainda que haja, a essa altura essa é uma solução que não soluciona, dado o gap tecnológico, produtivo e comercial da Imbel.

Na prática, a Imbel é um conglomerado industrial heterogêneo e de escala limitada, com linhas que vão de armas leves a explosivos e insumos químicos, passando por munição de grosso calibre e equipamentos de comunicações/eletrônica. A quase totalidade da sua produção é absorvida pelas Forças Armadas. Exportações? Sabe-se que no passado a companhia vendeu armamentos para Botsuana, África do Sul, Estados Unidos e Austrália. Hoje, no entanto, não há qualquer dado sobre a inserção da estatal no mercado internacional de defesa.

A própria relação do Exército com a Imbel é um tanto quanto esquizofrênica. Ainda que por vias oblíquas, a estatal suga recursos do Ministério da Defesa que poderiam ser investidos diretamente no aparelhamento da Força. Ou seja: ambos disputam a mesma fonte pagadora. De toda a forma, apesar do atraso tecnológico e das restrições financeiras, o debate sobre a Imbel não pode ignorar que ela dispõe de ativos industriais associados à Base Industrial de Defesa que, ao menos em tese, possuem relativo valor estratégico. O que, aliás, se comprova pelo interesse de investidores privados. A venda do controle ajudaria, inclusive, a desatar outras amarras que vão além da questão orçamentária. Quando surgem oportunidades de exportação, que já são raras, a estatal por vezes esbarra em níveis intermediários da burocracia, que vão do Itamaraty à Pasta da Defesa até chegar ao próprio Palácio do Planalto. A decisão final é quase sempre política.