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Martin Barrington rasgou as duas últimas páginas do seu caderno moleskine de anotações. Na primeira folha, amarrotada com raiva, estava escrito em grafia miúda: “Memória de uma estrondosa vitória com gosto de derrota”. O que poderia ser chamado do negócio do século, Barrington, chairman e CEO da Altria – controladora da Phillip Morris e acionista da SAB Miller – lamentava como extra money lost. Desde setembro, com uma tática de concordar e discordar alternadamente do valor do negócio, vinha forçando “Paul Lemann” a bidar seus lances pela cervejeira. O pedido da Altria era de US$ 123 bilhões, ou seja, estimava o valor da companhia acima dos US$ 200 bilhões precisamente, bem mais do que o US$ 1 a mais por ação, aliás, a libra furada, que “Jorge Paul” metaforicamente jogou aos seus pés para que se abaixasse, derrotado. Dar a volta em Barrington não é pouca coisa. Foi preciso que Lemann viesse com seus homens de frente, “Albert” Sicupira e Marcel Telles, trazendo junto seu esquadrão Panzer, composto de financistas barra-pesada como Mr. Buffet, além da adesão final de Alejandro Santo Domingo, líder do clã colombiano Santo Domingo, sócio “muy amigo” no controle da SAB Miller.  “Marty” pensava no comunicado final da Altria apoiando o negócio com a AB InBev. Foi como se, no teatro, ele interpretasse o orgulhoso líder gaulês Vercingentórix depondo suas armas aos pés de Julio César. Havia uma diferença marcante entre ele e “Paul”. Se considerava um profit hunter. Já o conquistador da SAB Miller era um business shark. Por trás da grife de sucesso financeiro carregava entre outros aparelhos cirúrgicos um bisturisocial. Barrington está longe de ser um progressista, mas até para ele Paul era um exaggerated killer job. Pobre Alan Clark, CEO da SAB Miller, que certamente seria rifado por Carlos Brito, executivo símbolo da AB InBev. Na África do Sul, berço da cervejeira, as notícias eram de que o dia foi de tristeza e cantos de lamento. Um rasgo no coração seria ver a sede da SAB ser transferida de Londres para Manhattan, onde reinavam os “garotos mórmons” de “Paul Lemann”.  Barrington já tinha sido avisado que a barra era pesada. “Paul Lemann” passou anos inventando um personagem para seduzir o presidente da Brahma, Hubert Gregg, a vender a companhia. Seguiu em frente e aliciou o presidente da Fundação Antártica, Vitório De Marchi. O executivo engoliu o Conselho da Fundação, em um caso de traição clássica, permitiu que ela fosse incorporada à preço de cerveja choca e foi gastar seus muitos milhões. Com a ajuda do empresário Mauro Salles, criador do nome AmBev, “Paul”, “Albert” e Marcel foram celebrar a parceria no Palácio do Planalto.  A construção da InBev foi um movimento de xadrez típico de Lemann. Começou menor no capital, mas por dentro do bloco de controle foi se apoderando da companhia e assumindo a totalidade da gestão. Daí, para adicionar as duas vogais AB no nome da InBev, a passada, ainda que larga, foi mais fácil. “Paul Lemann” já tinha virado o Donald Trump da cerveja, com uma tropa de financistas gulliverianos a reboque. Nada mais o pararia. Quanto a “Marty”, o que mais lhe incomodou foi aquela moeda de uma libra por ação, que mais parecia um óbolo. O copo de cerveja de US$ 103 bilhões era para ter sido tomado mais cheio.

  Na segunda maior cervejeira do país, a palavra “sucessão” ainda é pronunciada com extrema cautela, quase aos sussurros – mesmo porque são muitas as leveduras que podem interferir na fermentação deste processo. No entanto, salta aos olhos dos executivos da companhia a rápida ascensão de Giulia Faria, filha de Walter Faria, no comando do Grupo Petrópolis. Em um espaço de tempo razoavelmente curto, a empresária de 24 anos teria ampliado seu raio de ação na gestão dos negócios, ainda que, em alguns casos, dividindo espaço com outros diretores ou com o próprio pai. Antes restrita à área de marketing, onde deu seus primeiros passos na Petrópolis há pouco mais de dois anos – hoje, todas as campanhas publicitárias passam pelo seu crivo –, Giulia estaria à frente dos planos de expansão da empresa em novos segmentos, notadamente o de cerveja premium. Walter Faria também a teria encarregado de buscar novas marcas no exterior, sobretudo nos Estados Unidos. Se o objetivo do empresário é submeter a filha a uma espécie de vestibular de gestão, deu-lhe uma prova na qual executivos bem mais experientes já fracassaram. A Petrópolis praticamente inexiste no segmento de cervejas premium, no qual a empresa acumula alguns fracassos. O mais recente foi a tentativa de uma parceria com a SABMiller para engarrafar marcas da companhia no país. No meio do caminho, a cervejaria sul-africana foi comprada pela AmBev e as negociações viraram espuma.  Gradativamente, Walter Faria também teria dividido com a herdeira a responsabilidade de capitanear a expansão territorial da Petrópolis, com foco no mercado nordestino. Ao lado do pai, Giulia Faria vem participando das negociações com prefeitos na escolha do local que abrigará a terceira fábrica da empresa na região – o Ceará é o candidato mais forte. Em dois anos, a cervejaria instalou suas duas primeiras unidades industriais no Nordeste, uma em Alagoinhas (BA) e outra em Itapissuma (PE). Aquele é um pedaço do mapa estratégico para o grupo: no ano passado, a empresa teve um crescimento na região superior a sua performance no restante do país. Em pouco mais de um ano, pulou de 9% para 15% de share, tomando mercado principalmente da Brasil Kirin.  Procurada, a Petrópolis nega que exista qualquer processo de sucessão em curso. Afirma também que Giulia segue circunscrita ao marketing. Talvez o marketing tenha engolido outras áreas da empresa, o que explicaria a constante presença da executiva em reuniões das quais não costumava participar, com distribuidores, bancos e possíveis parceiros. A escalada de Giulia Faria na gestão da Petrópolis suscita diferentes interpretações mesmo entre privilegiados espectadores do processo. Há quem diga que tudo acontece dentro do tempo natural das coisas, de acordo com os planos e o ritmo traçados por Walter Faria. Neste caso, sequer passaria pela cabeça do empresário deixar a linha de frente da gestão, mesmo porque a Petrópolis tem suas sutilezas e particularidades – caso, por exemplo, das relações comerciais com os distribuidores, um caminho cheio de atalhos e trilhas que só o patriarca sabe percorrer. Para outros, no entanto, tudo se deu de forma rápida demais. É como se Walter Faria tivesse a firme preocupação de acelerar o ciclo de maturação da herdeira, antevendo um tempo, neste momento de ciladas mil para o empresariado brasileiro, em que ele próprio possa não estar pessoalmente à frente dos negócios.